有这么一类企业:员工累,老板更累。都在为了企业的明天努力,也想了不少新办法,但收效甚微!
传统企业由于其“自上而下”的管理模式,一定会因为信息通路不畅,“老板不知道,员工不敢说”让经营者颇为头疼!
会议是企业解决问题和发布指令的集体活动,但是也是一个高成本的经营活动。
因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动,而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧,都存在“会前无准备,会中无主题,会后无执行,与会无必要,时间无控制,发言无边际”的六无现象。
曾经有一家企业,在做一个新项目时,项目组每天的运营成本为8万元,可是其在产品上市前夕,采购部门为了采购10万余元的包装,竟然耗费了一周时间。
理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。
而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。
当然,降低采购直接成本与本文并无冲突,但是,企业的采购部门要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标。
大多数企业,你会发现,在同事之间的沟通严重失真的现象,或词不达意,或答非所问,或百人百解……
这种现象,缩小了,让很多工序成为无效工序,或失去很多重要机会;说大了,有可能因此给企业带来隐患。
很多老板总认为,员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。殊不知,这可能隐含着很高的成本。原因有三:
1、加班的原因并不一定是因为工作任务太重,而是员工的工作效率低下造成的。
2、加班耗费更多的员工精力和体力,严重透支员工的健康,长期下去,会让一些重要员工不能长期发挥其效能,并且有给公司带来负担的隐患。
3、加班员工并不一定“务正业”,有些员工在下班之余,名为加班,利用公司的资源,从事其个人事情,同时还领取公司的加班费,很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间。
有很多企业在人力资源管理上都是很欠缺的,他们认为人才是无限的,成为“铁打的营盘”,员工自然也就成为了那“流水的兵”了。
一个员工的离开对公司都是一笔成本
因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入
还要承担新招聘该岗位员工的前期成本
还要承担新员工是否适合岗位的风险
而老员工的离职也会因为职业素养的关系,可能会流失重要的内部资料或信息
而其离职后,很可能会进入自己的竞争对手的企业。
很多小企业在经营多年后,你发现他们一直是那么小的团队,而除了老板之外,没有一个员工是从企业成立当初留下来的。
人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。可惜,真能做到这点的企业的真的不多。
曾经在一家人才市场招聘,听到其员工之间的谈话,说每次招聘会都要他们全体职员去搬桌子和椅子,因为是租借的体育馆作为招聘场地。
其实这体现了老板们一个非常清晰的心理,他们认为这些员工招聘回来就是要用的,只要自己有人手能做的,就不用再花更多的钱去做。但是我们发现他们因此付出的代价很高。
该企业的员工一直抱怨不停,因为相当多的都是女职员,根本没有力气搬运桌椅,那些高管们也从来没有经受过这等“礼遇”,有些纷纷离职。
企业的乱,有太多都是因为流程,这在企业管理中是一个通病。他们为此承担着很高的成本,然而一直却视而不见。
流程,是企业运营的产业链,如同流水线一样,没有科学合理的流程,也就失去对各项工作系统性的控制,很多工作半途而废,还有很多工作需要返工。
这会成为裹住企业前进双脚的乱麻。
停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”,例如闲置的设备,积压的库存,低利用率的岗位职业,闲置的资金、搁置的业务等,他们虽然不一定会继续消耗企业的投入,但是他们却是企业资产的一部分,企业会为此承担着利息等隐形成本。
有人说企业文化如同一个企业的魂,会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在企业成立的初期阶段就开始建立,他受企业的创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响,因此有人说,企业文化就是老板文化。
企业文化会成为成本。我们会发现一些企业的员工精神萎靡,做事效率极其低下,无论多么优秀的员工只要进入,不久要么离开,要么也会变成那样,我们不能不说,这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个企业的企业文化。
企业文化如同企业的生命,会伴随企业的一生,只能调整,无法重造。
不破不立,在改变中找到生机和出路
好的薪酬方案要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心,后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向:
1.将刚性转向弹性;
2.将定薪级转向定薪幅;
3.将薪酬与绩效挂钩,转向薪酬与绩效融合;
4.将以考核评估为导向,转向以价值管理为导向。
宽带、量化薪酬是大势所趋
什么是KSF?
1. KSF给员工提供6-8种加薪方法,员工获得加薪的机会更多
2. 将员工的价值与薪酬相结合,员工创造的价值更多,拿到的薪资更多
3. 让员工看到获得加薪并不难,只要稍加努力就能实现
4. 最重要的是,薪酬设计对每个人都是公平合理的,是员工乐于接受的
假设一家公司业务员业绩受时间影响,那在KSF模式下,可以分阶段设计他们的薪酬:
1、入职3个月以上不到6个月的员工
为鼓励他们将过程做的更好,可以将业绩平衡点适当调低,更关注过程性的指标,如上传产品数、有效询盘数等等。
2、入职6个月以上1年以下的员工
公司可以将激励重点应从过程转变为效果,更加关注效果性的指标,如毛利额、回款率等。
但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟,因此平衡点也不宜设置过高,否则会让员工觉得加薪太难,从而失去信心。
3、 入职1年以上的员工
这个时候的员工业务能力已趋于成熟,平衡点可正常设置,同时加大奖励力度,让业务员更有冲劲。
4、高级业务员给与大幅激励
凡是高级业务员、业务经理,即可成为企业当年的内部合伙人,一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式,再做股权激励是最好的,合伙人同样要员工掏钱入伙,但并不拥有公司的股份,并且合伙人不是分享所有的剩余价值,而是分享增值增量部分的剩余价值,我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可,员工有钱放在银行只有极低的利息,如果放在公司有20%以上的回报率,员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式:
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上,即可以成为企业的股东或成立分公司,拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后,我们根据合伙人的贡献结果,让合伙人直接入股,最常用的有以下两种方式:
(1)契约股:通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本,采用契约股的方式代持在大股东的名下,让优秀的业务员成为企业的股东之一。
(2)期权激励:分阶段来激励员工行权,通过3-5年,优秀员工不断增加公司股份,享受公司分配。
总结:现在很多企业都在找优秀的业务员,但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式,导致很多业务员被同行挖走,这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式,通过使用多元激励模式,达到留住优秀人才,提升企业业绩的目的。
管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。企业人员流失严重,稳定性不强,那企业老板一定要先反思自己,别一味指责别人。
没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计的不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!
(来源:掌上薪酬互助)