疫情之后,领导者必须回答的3个问题

拓荒号:石亚茹 ((第二办公区)
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这个世界需要好的领导者,称职的领导者,无论在政府还是在企业,好的领导都是重要但又是稀缺的。

判断一个领导者称职与否,就是面对危机或者是任何重大决策的时候,他是否有勇气面对现实,以及是否愿意张开臂膀,去拥抱那个非常严酷的现实,并与之共舞。

关于这一点,通用电气公司的前CEO杰克韦尔奇有一句名言:“领导者要面对严酷的现实,而不是期望看到的现实。”这句话讲得非常深刻。

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基于心智模式的领导者分野

心理学家大卫·霍金斯提出的意识能量模型,正向能量和负向能量的分界点,就在勇气这一级。

这里的勇气,指的是面对现实,并且愿意拥抱现实、不回避、不逃避,愿意针对现实做出恰当的负责任的意识状态,这恰恰是正向心智能量和负向心智能量的分界点,同时也是我们区分一个负责任的领导者和不负责任领导者的分野点。

面对危机或重大变革机遇时,一个组织能否成功,取决于这个组织中的主要领导者和大多数参与者们,能否将自己的心智调整在勇气这一层面以及以上。如果能够做到这一点,他们的变革才是有可能成功的,否则一定以失败告终。

在我的研究中,更进一步发现,“勇气”以下的负向能量,其心智核心就是围绕着自我的强化,所有那些负向的心智模式,都来源于那个与生俱来的自我,而所有这些负向的心智模式,又是为强化着自我而存在。

无论自大、骄傲、愤怒、贪婪或恐惧,都在喂养着那个可怜的自我。

通过这样的方式不断地去强化自我,而被强化的自我反过来又会产生更多负向情绪,从而将这些心智能量锁定在负向情绪上。在这些负向心智中,现实被忽略或被扭曲了。

例如,贪婪和恐惧,是一种沉迷情绪,是一种对现实世界极端化定义后的反应,这些人充满匮乏感和不安全感,而这种感受又让他们用贪婪和防卫的眼光看待世界,如此循环,无法跳出其中。

在这种负向心智模式下,组织和个人都会感到压抑、痛苦、紧张,但通常他们浑然不觉,以为在做着正确的事情。只有当他们愿意用开放的视角看待现实,有勇气去面对现实,并且愿意改变现实的时候,他们的心智模式才跃升到正向能量。

而在勇气之上的所有正向心智模式,无论是中性、乐意、接纳、理性等等,都伴随着自我的消融,我们的内心会变得更加开阔,宽广,平等,愿意包容。

在这个过程中,随着更多开放的心智呈现,那些渺小的自我情绪会逐渐得以消散和清除,取而代之以更广阔的视野,更宽广的心胸和更大的包容性,这是更高的领导力赖以产生的基础。

同时,这种领导者的心智模式,也会极大地影响组织以及组织的情绪。

在某种意义上,领导者所占有的心智模式层级就决定组织所呈现出来的心智模式。一个组织是否能够面对未来,面对突发事件,采取果断、有效的措施,从而去处理各种危机,都赖于他们的心智模式是在这张图的哪一个层面上,而这无论是对于领导者和其所在的组织来说,都是至为关键的。

这也就是今天我们所提到的领导者的分野。它的分野就在于是否能够有勇气,愿意看到事实,不回避,不逃避,保持开放性和透明性,并且在个人层面和组织层面,都愿意去拥抱变化,在这个过程中不断地学习和成长。

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疫情之后,领导者必须回答三个问题

今天很多人也在预测,2020年这场重大的全球公共卫生危机,将重新设定历史的方向,未来世界的面貌将随之而改变。

在我看来,未来有三种大的变化呈现在我们面前,这也是对每一个领导者的真正考验,考验他们用怎样的心智模式看待这些变化,考验他们会采取怎样的措施去应对。

第一个问题,疫情后的世界,会继续走全球化的老路,还是会逐渐演变成半球化的模式?

在此次疫情发展的过程中,以美国为代表的西方国家急于向中国甩锅,一方面是为了开脱责任,另一方面也是不希望看到在这个过程中,中国全球领导力的迅速崛起。

当前中国快速恢复,有效治理,逐步复工复产,并且成为全球医疗用品的重要供应地,这让那些希望在疫情后制造业可以回流到本国的西方政客们大为沮丧。

美国也好,日本也好,在政府层面都相继发出了希望制造业迁出中国,迁回本土或至少分散到其他地方的政策措施。

这一方面是为了分散供应链过于集中的风险,这点似乎是合理的,但另外一方面也是希望借这个机会能遏制中国迅速上升的实力和全球领导力。

由此而带来的中美之间博弈的加剧,乃至于西方国家对中国的更大的冲击和打压,在疫情之后看来不会减弱,反倒会增强。

有人说,未来的世界从全球化的供应链,会逐渐分裂成以美国为代表和中国为代表的两个平行的世界,全球化会演变成半球化。

因此,一个现实的挑战摆在每一个企业领导者面前,我们所在的各个行业,在未来会面对的是一个全球化世界,还是一个割裂的半球化世界?我们该如何应对?这是每一个领导者必须回答的第一个关键的问题。

第二个关键问题是,随着疫情发生和发展的不确定性,我们可否预料疫情会持续多久?

虽然很多国家已经开始尝试着开放经济,重新恢复工作和生活的常态,但刚刚试图恢复,各种群聚性的感染事件再次爆发,不得不让政府重新关闭经济,或者加强那些过去曾经放松的管控措施,从而使得经济的复原遇到重挫。

如果在这个过程中病毒逐渐出现变种,即便研发出疫苗,可能也无法应对这种变化的病毒的传播。

这也是现在很多人所担心的:我们的经济到底要封闭多久?在这个过程中,我们的业务能否持续?在这次疫情发生的时候,很多依靠高现金流动的企业,例如餐饮服务业和零售业,因为没有足够的现金支撑业务的发展,就遭受了重创。

那么,在我们每一个企业领导者所处的行业里,未来半年,一年乃至两年,最大的可能性是什么?我们能否撑过一年两年以上的时间,直到熬到常态的回归?我们现有的现金是否足够,以及在这期间我们是否还有更好的融资渠道,让我们熬过危机?

在这点上,那些擅长并且习惯于储备现金的企业,例如大量的日本公司就会更容易渡过危机,而那些靠高杠杆及很高的流动性营业收入来维持运营的行业和地区就会遭受重创。在这些重创的名单里,你在里面吗?

第三个问题,疫情后的世界,将是一个“高接触”世界,还是一个“低接触”世界?

所谓“高接触”,特征是依靠人与人之间的关联,作为经济和业务的支撑。尤其是各种服务业,例如文化娱乐业、餐饮业,都是以人对人的服务和人群的聚集作为基本特征的。如果疫情长期化,这种“高接触”的经济模式会遭遇危机。

所谓“低接触”,更多依赖基于互联网的线上业务或者基于不见面的物品投送方式来达成。

在后疫情时期,每一个企业的业务模式是否需要重塑,以及在这个过程中原有的市场和客户会否流失,我们还能否继续稳健的发展,这也是每个领导者必须回答的最后一个最为关键的问题。

对这三个问题的如实回答,也就是那种基于对现实的不加掩饰的回答,是我们面对现实并且采取恰当措施的第一步。这既是领导者领导力的分野,也是企业生与死的分野。

在此刻,每一个企业家面对的不仅仅是业务,也是对自己领导力本质的考验,这都有赖于领导者给出他们明确的回答。


(来源:商业评论)

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2020年06月16日 10:53[查看原文]